Seit 2012 ist der Botaniker Johannes Vogel Generaldirektor des Museums für Naturkunde in Berlin, das im vorigen Jahr durch eine internationale Expertenkommission evaluiert wurde. Bescheinigt wurde dem Haus, eine "Quelle der Inspiration der deutschen Museumslandschaft" zu sein. Daraufhin beschlossen Bundestag und Berliner Abgeordnetenhaus, das Museum zehn Jahre lang mit 660 Millionen Euro zu fördern. Für DIE ZEIT drängte sich nach dem sehr kritischen Urteil des Wissenschaftsrates über den Zustand der Staatlichen Kunstmuseen in Berlin ein Vergleich auf. Lesen Sie hier das Interview.
DIE ZEIT: Herr Vogel, was unterscheidet Ihr Museum von den anderen?
Johannes Vogel: Schon seit 2004 haben wir ein klares Gesamtkonzept. Das Museum will "Wissenschaft in Geschichten für Erwachsene" erzählen. Als Stephan Junker als Geschäftsführer und ich hier 2011/12 anfingen, vertieften wir diese Programmatik und fokussierten uns auf die Zielgruppe der Jüngeren. 2019 hatten wir das erste Mal über 50 Prozent junge Erwachsene als Besucher.
DIE ZEIT: Das klingt nach einem langen Weg ...
Johannes Vogel: Fünfzehn Jahre – oder kulturpolitisch gesprochen vier Legislaturperioden. Und das war, würde ich sagen, schnell. Entscheidend kommt es auf die innere Kultur des Hauses an. Der Großteil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lässt sich darauf ein, die Reise mitzugestalten.
DIE ZEIT: Wie haben Sie die innere Kultur verändert?
Johannes Vogel: Wir haben uns um unsere Leute gekümmert. In den ersten sieben Jahren bildeten wir ein Drittel von ihnen weiter und gaben ihnen neue Aufgaben. Das Erste aber war, gemeinsam eine Strategie zu formulieren. Diese Strategie hat sich das Haus in einem achtmonatigen Bottom-up-Prozess selbst gegeben. Danach erst wandten wir uns an die Politik. Wir schaffen es, pro Jahr 60.000 Menschen zu unseren Abendveranstaltungen und Diskussionen ins Haus zu holen. Wir bieten praktisch von neun Uhr morgens bis 23 Uhr abends Programm.
DIE ZEIT: Lassen sich Ihre Erfahrungen übertragen?
Johannes Vogel: Ich glaube fest daran, dass in unseren Kulturorganisationen Menschen arbeiten, die dort arbeiten wollen. Das ist die größte Motivation, die man sich wünschen kann, und das Potenzial dieser Menschen kann freigesetzt und gehoben werden.
DIE ZEIT: Klingt einfach. Ist es einfach?
Johannes Vogel: Nein. Ich habe 20 Jahre lang in London als Führungskraft gearbeitet. Ich sehe heute, welche Fehler ich gemacht habe. Ich ging damals nicht zimperlich um mit Menschen. Dadurch kam 2007 in London eine Evaluation zustande, die den Fortschritt meiner Abteilung lobte in Bezug auf das, was zählt für die Wissenschaft. Aber sie sagte auch, dass es kein Gemeinschaftsgefühl gab – und dass dadurch ein Großteil des Potenzials des Museums nicht genutzt werden konnte. Und dann habe ich mich persönlich häuten müssen, und zwar komplett.
DIE ZEIT: Wie war die Lage in Berlin?
Johannes Vogel: In wissenschaftlichen Einrichtungen finden Sie fast überall das 80/20-Prinzip, das heißt, 80 Prozent der Leistungen im Haus liefern 20 Prozent der Leute. Hier brachten 40 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Leistung, also ein viel breiteres Spektrum von Leistungsträgern, das sich obendrein ständig erweitert.
Und wenn man denen sagt: "Wir können jetzt mal gemeinsam experimentieren", dann kann es losgehen. Das haben wir in richtigem Maße mit dem Haus geübt.
DIE ZEIT: Was halten Sie von klaren und quantifizierbaren Zielvereinbarungen?
Johannes Vogel: Der Weg geht immer im Zickzack. Sie kommen irgendwo an, aber nicht genau da, wo Sie ursprünglich hinwollten. Wenn Sie ungefähr in den Bereich Ihres Ziels kommen, hat sich die Achse von Zeit und Leistung wieder verschoben. Sie sind wieder bei null, nur x Jahre später.
DIE ZEIT: Aber nicht bei null wie vorher.
Johannes Vogel: Das nenne ich emergent: Um überhaupt eine Chance zu haben, wieder auf das neue Null zu kommen, muss man alles mobilisieren.
DIE ZEIT: Was ist außerdem notwendig?
Johannes Vogel: Die Struktur ist so: Hier ist das Institut, ihm steht ein Stiftungsrat vor, daneben steht ein Wissenschaftlicher Beirat. Jedes Jahr müssen wir ein Programmbudget abgeben, in dem ich im Voraus für drei Jahre die Ziele des Museums definiere, für die dann aus der Bund-Länder-Förderung das Geld kommt. Das ständige Verhandeln in diesem Gefüge ist keine schlechte Schulung.
DIE ZEIT: Wo stehen Sie jetzt mit dem Museum?
Johannes Vogel: Wir haben einen Zehnjahresplan vor uns, den werde ich mit klugen Menschen aus der ganzen Welt und mit den Zuwendungsgebern ausarbeiten. In der ersten Evaluation von 2012 wurde unser Haus nur an seiner Wissenschaftlichkeit gemessen. 2019 wurden wir dann als integriertes Forschungsmuseum evaluiert: Grundlagenforschung, Infrastruktur-Entwicklung, Transfer in Politik und Gesellschaft.
DIE ZEIT: Was bedeutet das jetzt?
Johannes Vogel: Auf uns lastet nun eine ganz andere Verantwortung. Die Evaluation sagt: Sie sind ein weltweit sichtbares Vorbild für Forschungsmuseen, und Sie haben eine unendlich große Summe Geld bekommen. Und weiter: Als Kommission befürworten wir auch den Plan, der hinter diesem Geld liegt! Das ist ein wichtiger Punkt.
Eine internationale Kommission honoriert die Entscheidung von Bundestag und Abgeordnetenhaus. In einer Wissensnation wie Deutschland ist ein solcher Prozess der internationalen Bestätigung von großer Bedeutung.
DIE ZEIT: Zur Stiftung Preußischer Kulturbesitz werden jetzt viele Ideen geäußert. Eine ist, sich London als Vorbild zu nehmen. Ist das die Lösung?
Johannes Vogel: Ich habe in London an einem Museum gearbeitet, das zehn Jahre lang Eintritt verlangte und danach zehn Jahre lang keinen. Wir in Berlin nehmen Eintritt. Die Sache ist die, Sie können hier als fünfköpfige Familie für 15 Euro hinein und alles sehen. In London können Sie vieles sehen, aber die richtig spannenden Ausstellungen, für die kriegen Sie für 15 Euro nicht mal das Ticket für einen. Das ist dann kein freier Eintritt mehr. Die britischen Museen haben sich, auch durch den Druck des Staates, in eine starke Abhängigkeit von den Besucherströmen gebracht.
DIE ZEIT: Ist das schlimm?
Johannes Vogel: Die Besucher werden gezwungen, immer mehr zu konsumieren. Wo früher ein Shop war, sind jetzt Dutzende. Es gab am Naturkundemuseum London zwischen 2001 und 2019 fast eine Verdreifachung der Besucherzahlen, von 1,8 auf 5,5 Millionen, samt dem damit einhergehenden kommerziellen Erfolg. In unserem Museum stiegen die Zahlen im gleichen Zeitraum proportional sogar stärker. Wir fingen bei circa 200.000 an und haben jetzt 800.000 Besucher. Und wir haben erreicht, dass zwei Prozent der erwachsenen Bevölkerung Berlins zu uns in Dialogveranstaltungen kommen. Das ist eine ganz andere Qualität der Interaktion. Dadurch schafft man Resonanz und Beziehung.
DIE ZEIT: Sieht so ein Museum für die Gesellschaft aus?
Johannes Vogel: Wenn Sie eine Beziehung zu den Menschen aufbauen wollen, geht das nicht über den Verkauf von Gummispielzeug. Man muss als Museum anders verankert sein. Auch das ist Teil unseres Zukunftsplans. Wir wollen Wege finden, nicht nur wie wir die Menschen zu uns ins Haus einladen, sondern auch wie wir zu den Menschen kommen. Natur geht uns alle an. Also müssen wir einen Dialog starten über unsere Naturnutzung. Dafür ist dieses Haus jetzt genau am richtigen Ort, und das ist, was die Evaluationskommission uns zurückgespiegelt hat.
Das Gespräch führte Thomas E. Schmidt, Die Zeit